Foto: cortesía de EY.
En el ecosistema empresarial actual, la Inteligencia Artificial (IA) ha dejado de ser una promesa para convertirse en el motor central de la rentabilidad, al menos así lo destaca el reciente estudio EY: Parthenon CEO Outlook Survey 2026, que revela que esta tecnología ya pasó la etapa de experimentación a la consolidación, al mostrar un increíble 100% de aceptación por parte de los CEOs en México, quienes la identifican como un motor para impulsar la rentabilidad y el crecimiento de sus organizaciones.
Sin embargo, a pesar de este avance, persiste la brecha entre adoptar tecnología como demanda del mercado, a lograr generar valor real para el negocio, lo cual se destaca como el principal reto para la alta dirección.
El fin del modelo tradicional
Durante décadas, el liderazgo tecnológico basó sus estrategías de digitalización en la tríada: Personas, Procesos y Tecnología, sin embargo, este paradigma ha evolucionado, impulsando un nuevo modelo donde el factor 'persona' debe de ir acompañado de la IA. Para José Luis Guasco, director general de EY GDS México y Socio Líder de Consultoría EY GDS LATAM, en esta nueva era de la IA, el binomio es Persona + Inteligencia Artificial será la clave del éxito empresarial: "Las reglas del juego ya no se basan en sólo tener una nueva tecnología, sino en cómo tu modelo operativo puede adoptar esas soluciones para crear una verdadera transformación que se traduzca en crecimiento, desarrollo e innovación, de lo contrario, sólo nos perfilamos hacia un colapso disruptivo", aseguró.
Los líderes empresariales en México deben enfocar sus esfuerzos no sólo en la implementación de IA, sino en dar el paso hacia un uso efectivo por parte de las personas que logre impulsar sus actividades cotidianas, yendo más allá de automatización, impulsando productividad y creatividad.
Esta transformación estructural no sólo impacta en las estrategias, también está reconfigurando el organigrama. La tecnología se ha impregnado en cada proceso empresarial que hoy en día ya no basta con tener el CIO (Chief Information Officer) o el CTO (Chief Technology Officer); han emergido figuras como el CAIO (Chief AI Officer) y el (CDTO) Chief Digital Transformation Officer, cuya misión es integrar la IA en flujos de trabajo más efectivos, como agentes de IA que no solo automaticen, sino que actúen como "copilotos" estratégicos en los procesos core. "Estos nuevos roles de liderazgo no sólo deben proveer de herramientas de inteligencia artificial, deben asegurarse de que se haga de una manera ética, responsable y que no corte la innovación dentro de las organizaciones", ageró Guasco.
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Casos de uso: Eficiencia del 60% en la cadena de suministro
Para líderes como el CFO o el COO, la IA se traduce en números tangibles. Leticia Hernández, líder de consultoría en tecnología para EY GDS, destaca cómo la integración de agentes inteligentes en la cadena de suministro está eliminando silos de información.
"Hemos logrado que agentes identifiquen órdenes en el CRM, verifiquen insumos y preparen líneas de producción en segundos. Esto eficientiza el trabajo entre un 30% y 60%, reduciendo la probabilidad de error en un 70%", afirma Hernández.
En sectores como el Retail y la Banca, la IA permite una hiper-personalización que antes era imposible procesar en tiempo real. Hoy, las instituciones financieras pueden ofrecer productos diferenciados a los clientes, basándose en su comportamiento ético y analítico de datos, transformando el back office en una herramienta de ventas de alta precisión.
México como hub de talento en tecnología
Uno de los puntos más críticos para los tomadores de decisiones es la escasez de talento. México se está posicionando no solo como un destino de nearshoring, sino como un centro de lo que los especialistas de EY denominaron "New Onshore", es decir, la capacidad de exportar servicios de alta sofisticación a EE. UU., Canadá y Europa. Para lograrlo, los líderes empresariales deben comenzar a trabajar con el cambio de mentalidad: pasar del "sábelo todo" al "apréndelo todo".
La estrategia de EY GDS revela una tendencia clara para el área de Recursos Humanos y Operaciones: no se busca reemplazar personas, sino potenciar su capacidad. El reto no es hacer lo mismo con menos gente, sino lograr que el mismo equipo produzca exponencialmente más mediante el uso de herramientas como el low-code y no-code, donde el juicio crítico y la empatía humana siguen siendo el filtro final.
