La innovación radical se está convirtiendo en una necesidad estratégica clara para los líderes empresariales globales que buscan un crecimiento ambicioso, con el fin de responder a las crecientes exigencias de los clientes, la inestabilidad geopolítica y la expectativa de los accionistas de mantener un crecimiento de dos dígitos.
Sin embargo, existe una desconexión significativa entre la intención y la ejecución en deep tech, ya que los factores organizacionales, culturales y externos están demostrando ser barreras para la innovación más importantes que la propia tecnología.
Estos son algunos de los resultados del nuevo Deep Tech Index Global de Cambridge Consultants (CC), el referente de Capgemini en deep tech, que analiza qué se necesita para lograr una innovación radical y cuáles son algunas de las barreras más críticas que enfrentan actualmente los ejecutivos de las altas esferas empresariales.
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Basado en una encuesta a 750 CXOs de todo el mundo y 25 entrevistas a profundidad con ejecutivos, el informe revela que casi seis de cada diez (59%) CXOs consideran que la innovación radical es el tipo de innovación más emocionante. La mayoría (81%) señaló que contar con propiedad intelectual tecnológica defendible es importante para capturar valor a largo plazo para sus empresas.
Los ejecutivos entrevistados señalaron que los líderes empresariales recurren cada vez más a la innovación radical como una estrategia tanto defensiva como ofensiva para sobrevivir a las crecientes exigencias del mercado, los entornos competitivos volátiles y la aceleración de los cambios tecnológicos. A pesar de ello, el informe identifica una desconexión preocupante entre la intención y la ejecución, que debe abordarse con urgencia.
Cambio decisivo del enfoque: de la actividad a los resultados
A partir de los hallazgos de las entrevistas a profundidad con ejecutivos, los CXOs enfrentan dificultades para generar impacto a partir de la innovación y buscan activamente establecer condiciones organizacionales específicas que permitan llevar de manera efectiva ideas no probadas y en etapas tempranas, desde el concepto hasta un resultado comercial concreto y definido en el mundo real. De este análisis surgieron cuatro indicadores claros de este cambio hacia la innovación radical:
La innovación es una estrategia central de supervivencia: Los CXOs reconocen la innovación radical como un vehículo eficaz para alcanzar los objetivos de crecimiento de ingresos del doble o triple que suelen exigir los accionistas.
Hay un cambio de enfoque: de la “actividad” a resultados basados en P&L: La financiación de iniciativas de innovación exploratoria sin resultados claros está llegando a su fin. Hoy, los casos de negocio deben demostrar claramente su rentabilidad a corto plazo y su preparación para el mercado.
Modelos de asociación con riesgo compartido: Los modelos de prestación de servicios están dando paso a alianzas de coinversión, en las que los proveedores externos de tecnología y las empresas comparten la responsabilidad por los resultados, así como los beneficios del éxito.
Validación profunda con los clientes: Los programas de tecnología radical están sujetos a estrictos filtros de evaluación y requieren una validación temprana y rigurosa de la demanda de los usuarios finales antes de comprometer capital.
“Es alentador ver que los líderes empresariales reconocen cada vez más el valor de una estrategia de deep tech, y resulta especialmente relevante que reconozcan que la innovación radical puede responder a necesidades comerciales reales. Sin embargo, lo fundamental es que las organizaciones no están perdiendo la carrera global por la innovación porque sus competidores tengan mejores ideas, sino porque estos son más eficaces para financiarlas, protegerlas y llevarlas al mercado. La brecha no es técnica, sino estructural", destacó Richard Traherne, CEO de Cambridge Consultants, parte de Capgemini.
Cerrar la brecha entre la intención y la ejecución
La encuesta reveló que casi uno de cada seis líderes empresariales está destinando presupuestos significativos a la innovación radical, con un promedio intersectorial del 16% que indica que sus organizaciones asignan el 70% o más de sus presupuestos de innovación a la innovación radical. Sin embargo, esta asignación varía ampliamente según el sector.
Por ejemplo, solo el 3% de los líderes de empresas de consumo afirmaron destinar más del 70% de su presupuesto de innovación a apuestas radicales, mientras que el 36% de los líderes del sector de semiconductores afirmaron hacerlo. Los encuestados de los sectores industrial (22%) y de la salud (18%) se mostraron más propensos a invertir en innovación radical, mientras que los de materiales (14%), servicios de comunicación (13%) y energía (12%) se quedaron rezagados. Ningún representante de las empresas de servicios públicos informó haber destinado más del 70%.
En las entrevistas, los ejecutivos de alto nivel (CXO) señalaron que las juntas directivas, las estructuras de financiamiento restrictivas y las culturas reacias al riesgo pueden sofocar activamente los avances radicales mucho antes de que lleguen al mercado. El enfoque a corto plazo, los cuellos de botella en la aprobación, la cultura del consenso y la escasez de talento pueden afectar las iniciativas de innovación radical.
