La sala de juntas está completa. A un lado de la mesa, los directores de Finanzas, Comercial y Operaciones, junto con el Contralor. Al otro, la comitiva de consultores que lleva meses implementando el proyecto que el CEO marcó como estratégico. El CEO está en la cabecera, con toda su atención puesta en las láminas.
Lo que debería ser fácil, no lo es.
Los números, que son lo suyo, en estas diapositivas no los entiende.
"El proyecto va en tiempo", dice el consultor. Pero según lo que le explicaron cuando firmó, el proyecto debía terminar el próximo mes. Y todavía no ve la luz al final del túnel.
Y el de TI… sí, está ahí. Cada vez más hundido en su silla, rezando para que nadie le pregunte.
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¿Te suena familiar esta historia?
Si eres CIO, Director de Sistemas, o como sea que se llame el puesto en tu empresa, lo que acabo de describir no es un problema del CEO que no entiende de tecnología. Es un problema tuyo.
El lenguaje técnico no es neutral
Los consultores no usan siglas y metodologías porque sean inevitables. Las usan porque funcionan. Cuando el interlocutor no entiende el idioma, no puede hacer preguntas incómodas. No puede cuestionar el avance real ni exigir resultados en términos de negocio. El lenguaje técnico, usado sin traducción, es poder. Y al no intervenir, tu mismo se lo estás cediendo.
No es que los consultores actúen de mala fe. Lo que pasa es que el desalineamiento de incentivos hace el resto: ellos cobran por hora, tú pagas por resultado. Mientras el CEO no sepa distinguir un semáforo verde real de uno decorativo, ese desalineamiento trabaja en tu contra.
Lo que tienes que enseñarle no es tanto, (en serio). Tres conversaciones bastan. No necesitas un curso ni un taller. Tres conversaciones de treinta minutos, idealmente antes de que arranque el proyecto.
Cómo leer un semáforo de verdad. Las láminas mostrarán dos números: el avance planeado y el avance real. Cuando hay una diferencia, aunque sea del 1%, hay que preguntar en ese momento y no esperar a que llegue al 10%.
Recuperar un 1% de retraso siempre es posible. Un 10% ya es un retraso irrecuperable. Y los proyectos no se atrasan un 10% de un día para el otro: pasan semanas acumulando ese rezago en silencio, reporte tras reporte, mientras todos asentían con la cabeza. La pregunta correcta no es "¿cómo vamos?" sino "¿qué vas a hacer esta semana para recuperar ese punto?"
Quítale el terror a la palabra riesgo. Cuando el consultor reporta un riesgo, la sala se tensa como si ya hubiera pasado algo malo. Pero un riesgo no es un problema: es algo que podría suceder si no se hace algo al respecto, y que se puede evitar si sí se hace. La pregunta no es "¿qué tan grave sería?" sino "¿con qué acción concreta se elimina o mitiga, y quién es el responsable de ejecutarla?" Un riesgo con dueño y fecha ya no es una amenaza y se convierte en una tarea.
La pregunta fundamental. Hay una sola que funciona en cualquier junta, con cualquier proveedor: "Si paramos el proyecto hoy, ¿qué problema de negocio seguiría sin resolverse?" Si el consultor no puede responderla en dos oraciones, algo está mal.
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Cómo ganarte su confianza (antes de necesitarla)
La confianza no se construye en la junta. Se construye en los treinta minutos antes.
Nunca dejes que el CEO se sorprenda en público. Si hay un problema, el CEO lo tiene que saber de tu boca, antes de que lo lea en una lámina. Una sola vez que llegue a la sala sin saberlo, y perdiste el rol de traductor para siempre.
Briéfalo antes, no después. Antes de cada reunión con el proveedor, cinco minutos con el CEO: esto es lo que van a presentar, esto es lo que hay que observar, esto es lo que yo creo que está pasando de verdad. Eso te pone del lado del negocio, no del lado del consultor.
Ten una opinión que a veces contradiga al proveedor. Si siempre dices que todo va bien, eres decorativo. El día que digas "esto no va bien" tiene que sorprender, pero no dudar. Eso sólo pasa si ya demostraste que cuando dices que va bien, va bien.
Cómo se ve cuando funciona
Cuando el CIO cumple ese rol, la junta cambia completamente. El CEO no necesita entender cada término técnico porque tiene a alguien en la sala que puede decirle lo que realmente está pasando. El consultor sabe que hay un interlocutor que puede hacerle preguntas que no tienen respuesta cómoda. Y el proyecto, curiosamente, tiende a ir mejor.
Y eso es porque la dinámica de rendición de cuentas ha cambiado.
La pregunta que importa
Volvamos a una introspección: Si mañana tu CEO tiene que sentarse en esa sala, ¿puede sostenerse? ¿Sabe qué preguntar cuando el avance real empieza a separarse del planeado? ¿Confía en ti para decirle la verdad antes de que sea demasiado tarde?
Si alguna de estas preguntas se responden con un no, el problema no es el consultor que habla en idiomas que nadie entiende.
El problema eres tú, que lo dejaste pasar.
