A implementação de um ERP continua sendo uma das iniciativas mais estratégicas para empresas que buscam crescimento, eficiência operacional e transformação digital. No entanto, apesar da evolução das tecnologias e metodologias de implantação, os números continuam preocupantes.
Segundo pesquisas da Gartner, mais de 70% das iniciativas de ERP não alcançam plenamente os objetivos de negócio originalmente definidos. Além disso, estudos de mercado apontam que entre 55% e 75% dos projetos de ERP ultrapassam o orçamento previsto, muitas vezes de forma significativa. Em alguns casos, os custos finais chegam a superar em mais de 30% o valor inicialmente planejado, gerando impactos financeiros relevantes e comprometendo o retorno esperado sobre o investimento.
Mas por que isso continua acontecendo?
Na maioria das vezes, o problema não está no software escolhido. Os principais fornecedores do mercado oferecem soluções maduras e tecnologicamente robustas. O desafio está na forma como os projetos são conduzidos.
Os principais erros que observamos nas implementações de sistemas ERP são:
O projeto é tratado exclusivamente como uma iniciativa de TI;
Definição inadequada do escopo da implementação;
Falhas na gestão da mudança;
Ideias equivocadas sobre o treinamento dos funcionários;
Projetos considerados concluídos em vez de adaptados continuamente às necessidades do negócio;
Ausência de responsabilidades claras relacionadas aos processos e aos dados do negócio.
Quando o projeto é tratado apenas como uma iniciativa de TI, as áreas de negócio acabam participando pouco das decisões mais importantes. Como consequência, o sistema pode até ser implantado tecnicamente com sucesso, mas sem atender às necessidades reais da operação. A definição inadequada do escopo também é uma das principais causas de atrasos e estouros de orçamento, pois muitas empresas tentam implementar tudo ao mesmo tempo, sem priorizar os processos que geram mais valor.
Outro fator crítico é a gestão da mudança. A implantação de um ERP altera rotinas, responsabilidades e formas de trabalho. Quando essa transformação não é conduzida adequadamente, surgem resistências internas que comprometem a adoção do sistema. O mesmo acontece com o treinamento dos colaboradores: muitas organizações acreditam que algumas horas de treinamento técnico são suficientes, quando na realidade os usuários precisam compreender não apenas como utilizar o sistema, mas também os novos processos de negócio. A compreensão das otimizações processuais, bem como um conhecimento abrangente do sistema, geralmente só surge entre os funcionários após três meses de trabalho intensivo com o novo sistema. Se, em seguida, não houver um projeto de otimização imediato, a equipe de implementação geralmente já terá seguido em frente, e muitos dos potenciais do novo software permanecem inexplorados.
Além disso, muitas empresas enxergam o projeto como encerrado após o go-live. Na prática, a entrada em operação deveria representar apenas o início de uma fase de melhoria contínua, na qual o ERP evolui junto com as necessidades da organização. Por fim, a falta de responsabilidades claras sobre processos e dados frequentemente gera inconsistências, retrabalho e dificuldades para obter informações confiáveis para a tomada de decisão.
Em alguns casos, os problemas atingem proporções dramáticas. Um dos exemplos mais conhecidos é o da Lidl, uma das maiores redes de supermercados da Europa. Após investir aproximadamente 500 milhões de euros em um projeto de ERP baseado no SAP ao longo de sete anos, a empresa decidiu cancelar completamente a iniciativa em 2018. Embora a Lidl tenha conseguido absorver o prejuízo devido ao seu porte, o caso tornou-se um dos maiores exemplos mundiais de como uma implementação de ERP malsucedida pode consumir recursos gigantescos sem gerar os resultados esperados. Para empresas de médio porte, um fracasso dessa magnitude poderia comprometer seriamente sua saúde financeira ou até mesmo colocar sua continuidade em risco.
Diante desse cenário, surge uma reflexão importante: será que o modelo tradicional de implementação ainda é o mais adequado?
No modelo clássico, os projetos de ERP geralmente são estruturados em grandes fases sequenciais, com longos períodos de análise, desenho, configuração e testes antes da entrada em produção. Esse modelo normalmente exige investimentos elevados logo no início do projeto e concentra grande parte dos riscos em um único momento: o go-live. Embora tenha funcionado durante décadas, o ambiente empresarial atual exige maior velocidade, flexibilidade e capacidade de adaptação.
Além disso, o modelo tradicional frequentemente cria um desalinhamento entre cliente e fornecedor. Enquanto o cliente busca resultados de negócio, o projeto acaba sendo medido pelo cumprimento de etapas técnicas e acaba sendo pago por hora dos consultores. Quando os primeiros benefícios concretos só aparecem após muitos meses — ou até anos — de trabalho, aumenta significativamente o risco de mudanças de prioridade, perda de patrocínio executivo e questionamentos sobre o retorno do investimento.
Por isso, cresce o interesse por abordagens mais ágeis, focadas em entregas incrementais, redução de riscos e geração antecipada de valor para o negócio. Em vez de concentrar investimentos elevados no início do projeto, as organizações passam a buscar modelos que proporcionem previsibilidade financeira, maior transparência e alinhamento contínuo entre fornecedor e cliente.
A verdadeira medida de sucesso de um ERP não é só o go-live. O sucesso acontece quando a empresa consegue melhorar seus indicadores operacionais, aumentar sua produtividade, reduzir custos e criar uma base sólida para o crescimento futuro.
Talvez a pergunta que os executivos devam fazer não seja apenas "qual ERP escolher?", mas também: "qual modelo de implementação oferece as maiores chances de atingir os resultados esperados e qual implementadora de software continua oferecer o suporte necessário para desenvolver o sistema juntos com o meu negócio após a entrada em operação?"
Em um mercado onde mais de 70% dos projetos não entregam plenamente os benefícios planejados e onde a maioria das implementações ultrapassa o orçamento inicial, repensar a forma de implementar pode ser tão importante quanto a escolha da própria tecnologia. Afinal, o sucesso de um ERP depende menos do software adquirido e muito mais da estratégia adotada para transformá-lo em resultados concretos para o seu negócio.
Fontes:
What IT Leaders Must Do to Avoid Disappointing ERP Initiatives
