En muchas empresas existe una frase aparentemente inofensiva que debería preocupar más de lo que lo hace: “Siempre lo hemos hecho así”. A veces viene acompañada de otras variantes: “Conozco esta empresa desde hace 20 años”, “eso aquí no funciona”, “ya lo intentamos” o, quizá la más contundente, “yo soy el responsable y así se va a hacer”.
De acuerdo con Veyron, cuando se habla de transformación empresarial desde la tecnología, se discute sobre inteligencia artificial, ERP, nube, automatización y analítica. Sin embargo, pocas veces se habla de aquello que puede detener cualquiera de esas iniciativas incluso antes de comenzar: el ego.
No necesariamente como arrogancia individual, sino como un fenómeno organizacional mucho más profundo: defender procesos porque nosotros los diseñamos, decisiones porque nosotros las tomamos y formas de trabajar simplemente porque llevan años formando parte de la empresa.
Quizá uno de los mayores obstáculos para transformar una organización no sea la falta de tecnología, presupuesto o talento, sino algo mucho más incómodo: creer que no necesitamos cambiar.
Cuando la experiencia deja de ser una ventaja
La experiencia es uno de los activos más importantes de cualquier organización. Una persona que lleva décadas dentro de una industria posee conocimientos que difícilmente pueden aprenderse en un manual.
El problema comienza cuando se utiliza esa experiencia no para tomar mejores decisiones, sino para evitar que alguien cuestione las actuales.
Decir “llevamos 20 años trabajando así” puede demostrar experiencia, pero también debería provocar una segunda pregunta: ¿son 20 años haciéndolo de la mejor manera posible?
Un proceso puede funcionar y seguir siendo ineficiente. Una hoja de cálculo puede haber acompañado durante años a una organización y seguir representando un riesgo. Un reporte puede entregarse puntualmente todos los lunes y contener información que llegó demasiado tarde para tomar decisiones.
El tiempo convierte muchas prácticas en costumbres y, cuando algo se vuelve costumbre, se deja de preguntar el por qué lo hacemos.
Una empresa madura no debería preguntarse únicamente si algo funciona, sino si todavía existe una mejor manera de hacerlo.
Digitalizar un problema no significa resolverlo
De acuerdo con Veyron, este fenómeno se vuelve evidente cuando una organización inicia un proyecto de transformación digital.
Por ejemplo, si una empresa decide implementar un nuevo ERP, durante el análisis aparecen procesos duplicados, departamentos que trabajan con información diferente, múltiples capturas de los mismos datos, aprobaciones innecesarias y hojas de cálculo utilizadas para compensar las limitaciones de los sistemas actuales.
Entonces surge una decisión fundamental: ¿se utilizará la nueva tecnología para replicar la forma actual de trabajar o se aprovechará la oportunidad para cuestionarla?
Se puede automatizar una aprobación innecesaria, digitalizar un proceso deficiente, migrar información incorrecta a la nube o construir un sofisticado dashboard sobre datos poco confiables.
La tecnología puede hacer muchas cosas. Lo que difícilmente puede hacer es solucionar una organización que no está dispuesta a cuestionarse.
Antes de preguntar qué tecnología se necesita, se debe comenzar por entender qué se está haciendo bien, qué se hace mal y qué ya no se debería seguir haciendo.
¿Y si la resistencia al cambio viene desde arriba?
Cuando un proyecto tecnológico enfrenta dificultades de adopción, normalmente se voltea a ver hacia los usuarios. Se dice que las personas se resisten al cambio, que Operaciones quiere continuar utilizando Excel o que hace falta capacitación.
Pero existe una conversación mucho menos frecuente: ¿qué ocurre cuando quien se resiste al cambio ocupa una posición directiva?
El ego ejecutivo rara vez se presenta diciendo “no quiero cambiar”. Normalmente aparece de maneras más sutiles: “Eso ya lo intentamos”, “mi área funciona perfectamente”, “no necesito un sistema para saber qué ocurre” o “quiero implementar el nuevo sistema, pero necesito que funcione exactamente como trabajamos actualmente”.
Esta última frase resume una de las grandes contradicciones de la transformación empresarial: queremos transformar la organización sin modificar aquello que hacemos.
Queremos mejores resultados conservando los mismos procesos. Información en tiempo real sin cambiar la disciplina de captura. Automatización sin estandarización. Inteligencia artificial sin datos confiables. Un ERP moderno que replique cada excepción construida durante décadas.
Se quiere cambiar sin cambiar. Y eso difícilmente puede llamarse transformación.
Tener la última palabra no significa tener siempre la razón
Las empresas necesitan jerarquías y alguien debe asumir la responsabilidad de tomar decisiones. El problema comienza cuando una posición dentro del organigrama sustituye la discusión, los datos y el conocimiento operativo.
Muchas veces, la información más valiosa sobre aquello que debería cambiar no está en la sala de juntas. Está en la persona que captura dos veces el mismo pedido, en el responsable de almacén que desarrolló su propio Excel porque no confía en el inventario del sistema o en el gerente que reúne información de cuatro departamentos antes de poder explicar qué ocurrió el mes anterior.
Escuchar esas experiencias no disminuye la autoridad de un líder.
El verdadero riesgo aparece cuando una empresa construye una cultura donde cuestionar una decisión tiene un costo. Las reuniones se vuelven más cómodas, hay menos desacuerdos y aparentemente todos están alineados.
Pero una sala donde nadie contradice al director no necesariamente es una sala donde todos están de acuerdo. Puede ser simplemente una sala donde todos aprendieron a guardar silencio.
El costo del ego
Probablemente nunca se encuentre la partida llamada “ego organizacional” en un estado de resultados, pero sus efectos pueden estar distribuidos por toda la empresa.
Aparecen en decisiones que tardan semanas porque dos áreas no quieren ceder, procesos que nadie modifica porque históricamente pertenecen a determinado departamento, sistemas nuevos configurados para reproducir viejas ineficiencias e ideas que dejan de proponerse porque las personas saben que difícilmente serán escuchadas.
También aparece cuando se protegen decisiones anteriores únicamente porque fueron nuestras.
Aceptar que un proceso que se diseñó hace cinco años necesita cambiar no significa que se falló. Simplemente significa que la empresa evolucionó.
Reconocer que alguien encontró una mejor manera de hacer algo tampoco debería representar una derrota. Si la empresa gana, ¿quién perdió realmente?
La pregunta más difícil de una transformación
Antes de preguntarnos qué podemos hacer con inteligencia artificial, podríamos preguntarnos si nuestros datos son confiables. Antes de automatizar, analizar si el proceso debería existir. Antes de construir otro dashboard, cuestionar si estamos midiendo lo que realmente importa. Y antes de implementar un nuevo ERP, preguntarnos si estamos dispuestos a modificar nuestra manera de trabajar.
Porque una verdadera transformación exige algo que ningún proveedor tecnológico puede vender: la capacidad de desaprender.
Y quizá ahí aparece una de las preguntas más incómodas que cualquier directivo puede hacerse: ¿Estoy defendiendo esta decisión porque realmente es lo mejor para la empresa o porque fue mi decisión?
La transformación empresarial no significa afirmar que todo lo anterior estaba mal. Muchas decisiones fueron correctas bajo las circunstancias en las que se tomaron. Pero los clientes cambian, los mercados cambian, las personas cambian y la tecnología cambia.
Las organizaciones también deberían hacerlo.
Por eso, la próxima vez que alguien diga “siempre lo hemos hecho así”, quizá no deberíamos utilizar esa frase para terminar la conversación. Deberíamos utilizarla para comenzarla.
Porque antes de hablar de ERP, nube, automatización o inteligencia artificial, existe una transformación bastante más compleja: tener la humildad suficiente para aceptar que incluso aquello que funciona puede hacerse mejor.
