Cuando hablamos de una implementación ERP, es fácil que la conversación termine girando alrededor del software. Qué solución elegir, cuánto tiempo tomará implementarla, qué procesos se van a integrar, qué información habrá que migrar o qué funcionalidades tendrá la nueva plataforma.
Pero hay una decisión mucho menos tecnológica que puede terminar definiendo buena parte del resultado: quiénes van a representar al negocio durante la transformación.
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Ahí aparece la figura del key user.
Con frecuencia se piensa que debe ser la persona que mejor conoce un proceso. El experto de finanzas, proyectos, compras o mantenimiento. Y, por supuesto, conocer la operación es indispensable. Sin embargo, la experiencia en proyectos de transformación muestra que saber mucho de un proceso no convierte automáticamente a alguien en un buen key user. Hace falta algo más.
Conocer el proceso no es suficiente
Un ERP obliga a una empresa a mirarse a sí misma.
Durante una implementación empiezan a surgir preguntas que probablemente llevaban años sin hacerse: ¿por qué aprobamos de esta manera?, ¿por qué esta información se registra dos veces?, ¿esta excepción sigue teniendo sentido?, ¿quién debería ser responsable de esta decisión?, ¿por qué dos áreas manejan versiones diferentes del mismo dato?
Son preguntas que parecen funcionales, pero en realidad hablan de cómo funciona la organización.
Por eso, un key user no puede limitarse a describir cómo se hacen las cosas actualmente. Tiene que ser capaz de entender por qué se hacen así y si deberían seguir haciéndose así. Esa diferencia es fundamental.
Si el objetivo de una implementación fuera simplemente replicar en un sistema nuevo todo lo que ya existe, probablemente terminaríamos digitalizando también muchos de los problemas actuales. La transformación comienza precisamente cuando alguien es capaz de distinguir entre aquello que realmente necesita el negocio y aquello que simplemente se ha convertido en costumbre.
En la experiencia compartida durante el proyecto que da origen a esta reflexión, surgió una definición particularmente valiosa: un buen key user conoce su proceso, pero además tiene respeto dentro de su entorno, puede comunicarse hacia arriba y hacia abajo, consolidar las necesidades de los usuarios y participar en la toma de decisiones.
Ese perfil es mucho más difícil de encontrar que un experto funcional.
El key user vive en medio de dos conversaciones
Hay una posición especialmente compleja durante una implementación ERP: estar entre lo que la organización quiere conseguir y lo que sucede todos los días en la operación.
La dirección puede tener muy clara la transformación que busca. El equipo consultor puede conocer la tecnología y aportar experiencia de otras implementaciones. Pero ninguna de esas dos perspectivas sustituye el conocimiento de quien vive los procesos desde dentro.
El key user está justamente en ese punto de encuentro. Tiene que escuchar al usuario que conoce cada excepción porque trabaja con ellas todos los días y, al mismo tiempo, entender que no todas esas excepciones necesariamente deben sobrevivir al nuevo modelo.
Tiene que conversar con los consultores sin asumir que la tecnología tiene todas las respuestas.
Y también debe ser capaz de llevar una discusión hacia la dirección cuando deja de ser una decisión funcional y se convierte en una decisión de negocio.
Por eso su valor no está únicamente en lo que sabe, sino en su capacidad para traducir
¿Qué ocurre cuando elegimos al key user equivocado?
A veces se selecciona al mayor experto del área. Otras veces, a quien tiene mayor disponibilidad. En algunos casos, simplemente a quien fue designado para participar en el proyecto.
El problema aparece cuando esa persona conoce perfectamente su trabajo, pero no tiene legitimidad para representar al resto.
Puede saber cómo funciona cada detalle de su proceso y, aun así, tener dificultades para escuchar posiciones diferentes a la suya. Puede identificar un problema, pero no tener capacidad para impulsar una decisión. O puede participar activamente en la implementación sin conseguir que posteriormente los usuarios entiendan por qué están cambiando las cosas.
Entonces el proyecto puede avanzar técnicamente y, sin embargo, comenzar a alejarse de la organización.
Esto se vuelve especialmente visible cuando llega el momento de la adopción.
Para quienes participaron durante meses en una implementación, muchas decisiones ya tienen contexto. Hubo conversaciones, pruebas, errores y aprendizajes. Para el usuario que recibe el sistema al final del camino, todo ese recorrido no existe.
Solo percibe que su forma de trabajar cambió.
Y ahí el key user vuelve a ser fundamental, porque una transformación no se comunica únicamente enseñando dónde hacer clic. Hay que explicar por qué estamos cambiando y qué queremos conseguir con ese cambio.
La propia experiencia recogida en el proyecto insiste en esa necesidad de llegar a las personas, explicar el propósito de la transformación y escuchar tanto a quien vive el problema operativo como a quien necesita el resultado final.
La tecnología no resuelve la conversación
Estamos entrando en una etapa especialmente interesante para los ERP. Hablamos cada vez más de inteligencia artificial, agentes, automatización, integración de plataformas y sistemas capaces de participar activamente en la operación.
Paradójicamente, mientras más capacidad adquiere la tecnología, más importantes se vuelven algunas decisiones humanas.
Porque alguien tiene que definir qué proceso queremos automatizar antes de automatizarlo. Alguien tiene que decidir qué información es confiable. Alguien debe cuestionar una regla que lleva años funcionando de determinada manera. Y alguien tiene que conseguir que las personas entiendan y adopten una nueva forma de trabajar.
Ese trabajo difícilmente pertenece únicamente al área de TI o al equipo consultor.
Pertenece a la organización.
Por eso resulta peligroso considerar la selección de key users como una actividad más dentro del cronograma. Es una decisión sobre quién tendrá voz cuando la empresa tenga que decidir cómo quiere funcionar en el futuro.
Al final, seguimos hablando de personas
Hay una idea de la conversación que resume buena parte de esta reflexión: los proyectos pueden ser de tecnología, pero al final terminan siendo de personas.
Quizás por eso algunos de los factores que más influyen en una implementación exitosa parecen tener tan poco que ver con el software: una dirección comprometida, usuarios capaces de tomar decisiones, comunicación abierta, respeto entre los equipos y disposición para escuchar.
La tecnología importa. La metodología también. La experiencia del consultor puede evitar muchos errores.
Pero ninguna herramienta puede reemplazar a las personas que conocen el negocio y están dispuestas a cuestionarlo para hacerlo mejor.
Por eso, antes de iniciar una implementación ERP, quizá deberíamos dedicar menos tiempo a preguntarnos quién está disponible para ser key user y bastante más a preguntarnos quién tiene la capacidad de representar el negocio que tenemos hoy y, al mismo tiempo, ayudarnos a construir el que queremos tener mañana.
Esa puede terminar siendo una de las decisiones más importantes de todo el proyecto.
