La reducción progresiva de la jornada laboral llevará a las empresas manufactureras mexicanas a revisar sus esquemas de producción para mantener la continuidad de sus operaciones. Ante este escenario, reorganizar turnos, contratar personal adicional o mejorar la productividad serán alternativas que las organizaciones deberán evaluar de acuerdo con sus necesidades de cobertura, capacidad instalada y recursos disponibles.
El desafío llega en un momento de crecimiento de la actividad manufacturera. De acuerdo con la Encuesta Mensual de la Industria Manufacturera (EMIM) del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), en agosto de 2026 el volumen físico de la producción del sector aumentó 4.1% anual y 1.7% respecto al mes anterior, con cifras desestacionalizadas, es decir, ajustadas para eliminar los efectos de factores recurrentes, como las vacaciones, los días festivos y otras variaciones propias del calendario, lo que permite comparar con mayor precisión el comportamiento de la actividad entre distintos periodos. Estos resultados muestran el dinamismo reciente de la actividad y plantean la necesidad de contar con esquemas de organización capaces de responder a los requerimientos de producción, incluso cuando cambie la disponibilidad de horas de trabajo.
La reforma laboral establece que la jornada semanal máxima se reducirá gradualmente de 48 horas en 2026 hasta llegar a 40 horas en 2030, sin que ello implique una disminución de salarios ni prestaciones. Para las empresas manufactureras, este cambio supone revisar la manera en que distribuyen las actividades a lo largo de la semana, particularmente en aquellas plantas que operan con varios turnos, mantienen procesos continuos o deben cumplir calendarios de entrega previamente establecidos.
Por ejemplo, un equipo de diez trabajadores que actualmente labora 48 horas semanales dispone de 480 horas-persona ordinarias por semana. Cuando la jornada máxima llegue a 40 horas, ese mismo equipo contará con 400 horas-persona, una diferencia de 80 horas semanales, equivalente a una reducción de 16.7% del tiempo ordinario disponible. Esto no significa que la producción disminuirá en la misma proporción, pero sí evidencia la necesidad de revisar cómo se organizarán los recursos para sostener la operación.
Una de las alternativas será modificar la distribución de turnos para aprovechar mejor la capacidad instalada. En las plantas que trabajan durante periodos prolongados, ajustar los horarios de entrada y salida, escalonar relevos o redistribuir la cobertura entre equipos puede ayudar a mantener las líneas de producción en funcionamiento. Sin embargo, estos cambios requieren considerar los tiempos de preparación de maquinaria, los periodos de mantenimiento, las pausas operativas y la disponibilidad de trabajadores capacitados para cada proceso.
La contratación de personal adicional también podría ser necesaria en aquellas operaciones donde la presencia de trabajadores es indispensable para mantener el ritmo de producción. No obstante, incorporar nuevos colaboradores implica analizar los costos laborales, la disponibilidad de talento técnico, los procesos de capacitación y el tiempo requerido para alcanzar los niveles de desempeño esperados. En actividades que demandan conocimientos especializados, cubrir una vacante puede representar un desafío adicional para la planeación de las empresas.
“La reducción de la jornada laboral no significa que todas las manufactureras deban contratar más personal o incorporar nuevos turnos. Antes de tomar esas decisiones, las empresas necesitan conocer cómo se distribuye actualmente el tiempo de trabajo, qué procesos requieren cobertura permanente y dónde existen oportunidades para mejorar la eficiencia. El desafío será encontrar un equilibrio entre la continuidad de la producción, los costos operativos y una mejor organización de las jornadas”, señaló Alberto Quintana, Director Hub Norte para Cegid en América Latina.
Una tercera alternativa consiste en mejorar la productividad mediante una revisión de los procesos existentes. En una planta manufacturera, parte del tiempo disponible puede destinarse a cambios de línea, traslados de materiales, preparación de equipos, esperas entre actividades o tareas administrativas. Analizar estas etapas permite identificar oportunidades para reducir tiempos improductivos, mejorar la coordinación entre áreas y aprovechar los recursos sin depender exclusivamente de una mayor carga de trabajo para los colaboradores.
Por ejemplo, una empresa que identifica retrasos recurrentes durante los cambios de turno podría revisar sus procedimientos de entrega de información, preparación de materiales y asignación de responsabilidades. En otra planta, el principal desafío podría encontrarse en la falta de personal capacitado para determinadas estaciones de trabajo. Aunque ambas organizaciones enfrentan una reducción de horas disponibles, las medidas necesarias para mantener su producción serían distintas.
Por ello, la decisión no necesariamente estará entre elegir una sola de las tres alternativas. Una empresa podría reorganizar turnos en sus líneas de mayor demanda, incorporar personal en procesos que requieren cobertura continua y mejorar procedimientos en áreas donde existen tiempos de espera o actividades duplicadas. Para determinar qué combinación resulta viable, será necesario comparar los costos de cada escenario, las necesidades de producción y los efectos sobre la calidad, la seguridad y las condiciones de trabajo.
La disponibilidad de información confiable sobre las jornadas será un elemento importante para realizar estos análisis. Conocer las horas efectivamente trabajadas, la distribución de turnos, los niveles de ausentismo y el uso de horas extraordinarias permite identificar áreas con mayores necesidades de cobertura y anticipar posibles dificultades operativas. Al relacionar estos registros con indicadores de producción, tiempos de proceso y cumplimiento de objetivos, las organizaciones pueden evaluar con mayor precisión las alternativas disponibles.
En este sentido, la recomendación es respaldarse de herramientas especializadas en la gestión del tiempo y la asistencia, así como la organización de horarios y turnos. Cedig pone en el mercado Cegid Visualtime que ofrece, además, generar alertas para los colaboradores y sus responsables cuando se aproximan a los límites de jornada laboral o de horas extraordinarias, aportando información útil para el seguimiento de los esquemas de trabajo y la planeación de las operaciones.
La transición también requerirá una mayor coordinación entre las áreas de Recursos Humanos, producción y finanzas. Mientras los responsables de planta deberán determinar las necesidades de cobertura y los tiempos de operación, Recursos Humanos tendrá que revisar la disponibilidad de trabajadores, la organización de jornadas y los requerimientos de capacitación. Por su parte, las áreas financieras deberán evaluar el impacto económico de las distintas alternativas para identificar cuáles pueden implementarse de manera sostenible.
Para la industria manufacturera mexicana, el reto no será únicamente adaptar los horarios a una nueva disposición laboral, sino revisar la forma en que se organiza el trabajo para mantener la capacidad productiva. Anticipar escenarios, analizar los procesos y tomar decisiones con base en información permitirá a las empresas prepararse para la transición hacia las 40 horas, procurando preservar la continuidad de sus operaciones, la calidad de sus productos y condiciones laborales adecuadas.
