Los errores más caros de un ERP se deciden en la mesa de dirección y pasan la factura meses después del arranque.
En la Receta para un primer ERP repasamos los errores que queman el platillo antes y durante la cocción. Pero aún faltan tres que aparecen justo cuando todos creen que lo difícil ya pasó, y que casi nadie los reconoce como decisiones cuando se toman.
Estamos en el primer comité de dirección después del arranque.
El CFO proyecta el presupuesto del año, con la línea que todos aprobaron hace año y medio: los ahorros del ERP, ya descontados del gasto.
Pero siguen sin aparecer y el hueco es de Finanzas.
El Director de Operaciones cuenta que dos clientes reclamaron pedidos incompletos en las primeras semanas, y todos recuerdan, aunque se callan, que el arranque se forzó para cumplir la fecha anunciada al consejo. Al final, casi de pasada, el Contralor pregunta quién autorizó el reporte de márgenes que circula desde hace un mes, porque sus números no cuadran con los del cierre.
La respuesta es un incómodo silencio.
El sistema funciona. Aquí el error fue de tres decisiones que se tomaron en esta misma mesa, bastante antes del arranque.
Uno: gastar el ahorro antes de que exista
Para aprobar un ERP hace falta un caso de negocio con ahorros. El problema empieza cuando esos ahorros entran al presupuesto el día en que se firma el contrato, como si ya estuviera en operación. Desde ese momento el proyecto le debe dinero a Finanzas, y la deuda crece con cada semana de retraso, cada ajuste y cada usuario que guarda su hoja de cálculo por si acaso.
Tenemos un ejemplo público: El Ayuntamiento de Birmingham, el gobierno local más grande de Europa, contó con los ahorros de su nuevo ERP en sus presupuestos. En 2023/24 dio de baja 69 millones de libras de ahorros previstos, y el costo del programa se proyecta hoy en 144 millones, contra los 19 estimados al principio. El proyecto pesó en su quiebra técnica de 2023.
La regla se dice fácil, pero cuesta sostenerla en un comité: el ahorro debe entrar al presupuesto cuando el proceso ya está operando de manera estable dentro del sistema. Antes sólo es una meta, con fecha y responsable.
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Dos: ¿quién puede mover la fecha?
Todo proyecto necesita una fecha. El riesgo es anunciarla antes de saber si se puede cumplir, porque desde ahí moverla tiene un costo político y arrancar sin estar listos parece la opción barata.
Pa-re-ce.
Revlon arrancó su nuevo ERP en 2018 y su planta de Oxford, Carolina del Norte, tuvo problemas para surtir los pedidos de sus clientes. Según sus propios reportes, quedaron sin entregar pedidos por unos 64 millones de dólares, y la acción llegó a caer 18% en una sesión, cuando avisó que retrasaría su reporte anual por una debilidad de control ligada al sistema.
En México la presión también viene de afuera: a finales de 2027 termina el soporte principal de una de las versiones de ERP más instaladas, y quien llegue apurado se pelea por los mismos consultores que todos buscan. La facturación tampoco perdona: un error en el CFDI o en la Carta Porte frena una entrega, y arrancar con la localización fiscal a medio probar es un problema con el SAT y con el cliente el mismo día.
La fecha debe decidirla el estado del proyecto, con criterios de salida firmados por las áreas de negocio: pruebas completas con datos reales, usuarios que ya operaron el proceso de punta a punta y un plan para regresar si algo falla. Si los criterios no se cumplen, la fecha se mueve y se explica. Es incómodo, pero sale mucho más barato que una planta detenida.
Tres: ¿de quién es el sistema el lunes?
El día del arranque el equipo del proyecto se disuelve. Los consultores se van, los usuarios clave regresan a sus puestos y el ERP queda en manos de Sistemas, por descarte. Ahí empieza un deterioro que nadie reporta, porque no hay a quién reportarlo. Alguien arma a su manera el primer reporte nuevo. Un gerente pide acceso a un módulo que no le corresponde y se lo dan para no frenar la operación.
En seis meses la empresa tiene tres versiones del margen, accesos que nadie revisa y las mismas hojas de cálculo paralelas que el ERP venía a eliminar.
Esto se resuelve con gobierno, y debe decidirse antes del arranque: quién es dueño de cada proceso dentro del sistema, quién aprueba un cambio, quién autoriza un acceso y quién certifica que un reporte es oficial, con nombre y apellido. Un proceso que es de todos termina siendo de nadie.
¿Qué llevar a tu próximo comité?
¿Cuánto del ahorro prometido ya está descontado en el presupuesto, y qué le pasa a Finanzas si se retrasa 6 meses?
¿Quién puede mover la fecha de arranque, y con qué criterios, sin que se vuelva un asunto político?
¿Cómo se llama la persona dueña de cada proceso el día después del arranque?
Si alguna queda sin contestar, ya sabes dónde se va a quemar el platillo.
En la Receta decía que arrancar no es resolver. Hoy agrego que el arranque es el día en que empiezan a llegar las facturas de lo que se decidió en esa mesa, y esas facturas llevan tu firma.
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